“洋为中用”是我们历来所倡导的，吸取西方先进的管理理念与思想为我所用也一直为当今众多企业所津津乐道。绩效管理正是其中的一种；然而目前，许多员工对绩效管理有一个让人很心痛的评价：“认认真真走形式”。很多企业花费了大量的人力、财力、精力去推行绩效管理，不但没有取得预期的效果，而且导致了上级和下级之间人际关系僵化。外来的和尚似乎并没有念好这本经。值得我们深思，为什么我们从西方舶来的管理方法在中国就不好用了呢？它是水土不服，还是我们并没有完全的理解它？
这是一个讲科学的时代，没有神话，没有圣人，没有放之四海而皆准的固定真理。绩效管理先进的理念在与中国本土结合的过程中出现了水土不服的现象，在绩效管理实践中探索着中国式绩效管理模式。在探索中，我们试图寻找一些影响实施效果的关键因素，而“沟通”则是其中之一。
“其实，绩效管理真不难，但前提是：管理层也好，部门经理也好，员工也好，只要能够坐在一起，开诚布公地讲实话，讲心里话。”在天津一家医药制造企业实施人力资源管理咨询项目时，公司人力资源总监给我们说出了发自心腹的感言。可见，绩效管理过程中，真诚沟通的作用不可小视。其实我们在大量的客户交流中发现，许多绩效管理问题都是因为部门之间、部门内部、层级之间缺乏沟通引起的。
沟通的价值
曾经一段时间内，很多人认为“谈话不值钱”，而“时间是金钱”，但根据Wastson Wyatt 2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于获得更高的财务绩效，他发现具有最有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91％的投资回报。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。
顾名思义，“沟通”用水沟的“沟”，以及通畅、疏通的“通”；沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得•德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。
美国绩效管理专家罗卜特•巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”
如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而，中国企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。
绩效沟通的复杂性
绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络，该网络应由众多的沟通渠道组成。例如，某医药制造企业对其针剂车间的主任的绩效进行管理，可能需要在车间主任、生产部经理、制定战略的高层决策者、人力资源部经理、质量部检验人员之间进行沟通，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。
而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：
（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。
（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。
（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。
（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。
（6）沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。
（7）沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。
（8）沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。
绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述八大沟通要素中部分要素所引起的。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢？
