续陶瓷工厂的5S管理（上）

       ４　固定物件管理
         根据陶瓷生产企业的特点，现场固定物件大体上又可以分为三类，第一类为生产设备，例如球磨机、压机、窑炉等；第二类为生产工具，例如天平、板车、扫把、板手等；第三类为辅助物资，例如木托板、备用辊棒、印花网板等。在企业中，对固定物件一般有制定相关的制度，例如《固定资产管理制度》、《设备管理制度》、《工具物料消耗考核方法》等等。
     ４.１现场设备管理
       陶瓷企业所用的大多数是属于大型、重型设备，安装在生产现场后便相对固定，使用过程不用担心流失问题，因此，生产现场设备管理最重要的任务是如何保持设备良好的工作状态。
       首先，每种设备有一个简明实用的设备完好标准（设备部提供），原则上不安全的设备不能使用，谁耽误生产谁负责任；第二，对于重点设备（Ａ、Ｂ级）应该有明确的点检保养项目，做到以事前保养和计划维修为主，努力避免被动停机和事后维修；第三，每台设备必须有明确的保养责任人，有详细的项目记录，坚持监督检查，并结合奖惩手段确实保证制度的落实。
      ４.２岗位工具管理
      在陶瓷厂，各部门（班组）每月的工具申请计划经常很多，而且时有重复，不批准怕影响生产，批准又怕造成浪费，作为生产老总，又不可能有很多精力去逐一核对，因此，只能凭感觉去控制。
         生产工具的现场管理，关键是要责任到人，做到谁使用、谁保管、谁负责，为此，首先要对工具进行相应的分类。如果从使用特点上分，在陶瓷企业中所用的工具大体上可以分为六大类，如（表３）所示。
       根据生产需要，由车间（或部门主管）核定各工序、岗位、个人应该配置的工具种类、数量，并建立个人工具卡或集体工具卡，规定正常使用期限。对于合理的耗损，一般以旧换新，对于不合理的损耗，由个人或小集体赔偿，结合适当的奖惩手段，形成一种自我约束的机制，可以大大地提高工具的使用寿命，例如（表４）为某陶瓷企业的工具卡设置方法。
       ４.３辅助物资管理
       在陶瓷墙壁地砖生产企业，辅助物资主要包括劳保用品（例如手套、口罩、雨鞋等）、低值消耗用品（例如锯条、焊条、软管、棉纱、润滑油等）、生产备用品（网板、辊棒、烧嘴、喷芯、模具、高压管、液压油、耐火砖等）。在生产现场中，重点是对生产备用品的消耗用量和合理储备量管理。
       一般来讲，生产备用品的用量主要与设备的老化程度与生产线的产量有直接关系。许多陶瓷企业在制定车间产量、质量考核方案时，将其连带列入考核范围，车间再将损耗内容分解到各工段、各班组，使车间逐渐形成人人讲节约，处处求效益的良好风范。
       另一方面，由于生产备用品多数是一些专用物资，因此，应该有一个合理的储存量，如果存量太大，会造成流动资金的占用，而且会占据较多的现场空间，影响作业；如果储存量太少，当出现突发性事件时，可能会影响生产。生产备用品的储备可以根据生产正常消耗量、物品供应的方便程度而定。
      ４　现场人员管理
    人是生产中最积极的要素，因此，许多企业也有一系列关于对人事方面的管理制度，例如《人力资员管理制度》、《员工岗位培训管理制度》、《部门岗位工作职责》等等。除此之外，还有开展一些非制度化的思想教育工作，例如企业文化建设等。在生产现场，对人员的管理是一项非常具体化的工作，也是现场管理中最为复杂的一项。
     ４.１管理架构编制
     在陶瓷墙地砖企业中，联合生产线工作时是同步进行的，前后岗位的产量、质量互相关联，因此，分段式建制（横向管理）与分线式建制（纵向管理）对工段、班组的责任落实、考核方法会有一定的影响（图－１所示目前常见的两种建制模式）。
         （图－１）国内墙地砖企业常见车间建制方式
       实践证明，这两种建制方式有各自的优缺点。
     （１）分段建制的工段长实际上只起到专职技术指导作用，不能真正承担起一个行政层次的管理责任。分线建制的工段长可以是一个比较独立的管理层次，管理责任比较到位。
     （２）分段建制的工段长应该对所属工段的技术有专业和操作专长，可以专业地解决生产线的技术问题。分线建制的工段长应该对生产线的熟悉要比较全面，可以全权承担起该线的管理问题。
     （３）分段建制时，车间主任将直接面对众多的生产班组，现场工作的琐碎事务比较多，难以有精力考虑长远的基础工作。分线建制时，车间需要多设置一级管理层次，对于上下工作沟通多一层隔阂。
     （４）分段建制时，工段长对生产线出现问题时责任不够明确，车间主任缺乏监督机制协助开展工作。分线建制时，车间可以配置专职的设备员、工艺员，协助主任监督工段长执行工艺纪律和设备完好状态，而且对物资耗用、节能降耗考核比较容易落实责任。
      综合上述分析的优缺点，总体上分线建制更有利于规范化的、制度化的现代管理，有利于事前控制，有利于责任考核，而分段建制有利于生产线事后问题的解决。

       ４　固定物件管理
      根据陶瓷生产企业的特点，现场固定物件大体上又可以分为三类，第一类为生产设备，例如球磨机、压机、窑炉等；第二类为生产工具，例如天平、板车、扫把、板手等；第三类为辅助物资，例如木托板、备用辊棒、印花网板等。在企业中，对固定物件一般有制定相关的制度，例如《固定资产管理制度》、《设备管理制度》、《工具物料消耗考核方法》等等。
      ４.１现场设备管理
       陶瓷企业所用的大多数是属于大型、重型设备，安装在生产现场后便相对固定，使用过程不用担心流失问题，因此，生产现场设备管理最重要的任务是如何保持设备良好的工作状态。
       首先，每种设备有一个简明实用的设备完好标准（设备部提供），原则上不安全的设备不能使用，谁耽误生产谁负责任；第二，对于重点设备（Ａ、Ｂ级）应该有明确的点检保养项目，做到以事前保养和计划维修为主，努力避免被动停机和事后维修；第三，每台设备必须有明确的保养责任人，有详细的项目记录，坚持监督检查，并结合奖惩手段确实保证制度的落实。
      ４.２岗位工具管理
      在陶瓷厂，各部门（班组）每月的工具申请计划经常很多，而且时有重复，不批准怕影响生产，批准又怕造成浪费，作为生产老总，又不可能有很多精力去逐一核对，因此，只能凭感觉去控制。
      生产工具的现场管理，关键是要责任到人，做到谁使用、谁保管、谁负责，为此，首先要对工具进行相应的分类。如果从使用特点上分，在陶瓷企业中所用的工具大体上可以分为六大类，如（表３）所示。

       根据生产需要，由车间（或部门主管）核定各工序、岗位、个人应该配置的工具种类、数量，并建立个人工具卡或集体工具卡，规定正常使用期限。对于合理的耗损，一般以旧换新，对于不合理的损耗，由个人或小集体赔偿，结合适当的奖惩手段，形成一种自我约束的机制，可以大大地提高工具的使用寿命，例如（表４）为某陶瓷企业的工具卡设置方法。
       ４.３辅助物资管理
       在陶瓷墙壁地砖生产企业，辅助物资主要包括劳保用品（例如手套、口罩、雨鞋等）、低值消耗用品（例如锯条、焊条、软管、棉纱、润滑油等）、生产备用品（网板、辊棒、烧嘴、喷芯、模具、高压管、液压油、耐火砖等）。在生产现场中，重点是对生产备用品的消耗用量和合理储备量管理。
       一般来讲，生产备用品的用量主要与设备的老化程度与生产线的产量有直接关系。许多陶瓷企业在制定车间产量、质量考核方案时，将其连带列入考核范围，车间再将损耗内容分解到各工段、各班组，使车间逐渐形成人人讲节约，处处求效益的良好风范。
       另一方面，由于生产备用品多数是一些专用物资，因此，应该有一个合理的储存量，如果存量太大，会造成流动资金的占用，而且会占据较多的现场空间，影响作业；如果储存量太少，当出现突发性事件时，可能会影响生产。生产备用品的储备可以根据生产正常消耗量、物品供应的方便程度而定。
      ４　现场人员管理
      人是生产中最积极的要素，因此，许多企业也有一系列关于对人事方面的管理制度，例如《人力资员管理制度》、《员工岗位培训管理制度》、《部门岗位工作职责》等等。除此之外，还有开展一些非制度化的思想教育工作，例如企业文化建设等。在生产现场，对人员的管理是一项非常具体化的工作，也是现场管理中最为复杂的一项。
    ４.１管理架构编制
      在陶瓷墙地砖企业中，联合生产线工作时是同步进行的，前后岗位的产量、质量互相关联，因此，分段式建制（横向管理）与分线式建制（纵向管理）对工段、班组的责任落实、考核方法会有一定的影响（图－１所示目前常见的两种建制模式）。

       （图－１）国内墙地砖企业常见车间建制方式

        实践证明，这两种建制方式有各自的优缺点。
     （１）分段建制的工段长实际上只起到专职技术指导作用，不能真正承担起一个行政层次的管理责任。分线建制的工段长可以是一个比较独立的管理层次，管理责任比较到位。
    （２）分段建制的工段长应该对所属工段的技术有专业和操作专长，可以专业地解决生产线的技术问题。分线建制的工段长应该对生产线的熟悉要比较全面，可以全权承担起该线的管理问题。
    （３）分段建制时，车间主任将直接面对众多的生产班组，现场工作的琐碎事务比较多，难以有精力考虑长远的基础工作。分线建制时，车间需要多设置一级管理层次，对于上下工作沟通多一层隔阂。
  （４）分段建制时，工段长对生产线出现问题时责任不够明确，车间主任缺乏监督机制协助开展工作。分线建制时，车间可以配置专职的设备员、工艺员，协助主任监督工段长执行工艺纪律和设备完好状态，而且对物资耗用、节能降耗考核比较容易落实责任。
    综合上述分析的优缺点，总体上分线建制更有利于规范化的、制度化的现代管理，有利于事前控制，有利于责任考核，而分段建制有利于生产线事后问题的解决。