现象：

　　1.猎头公司没有真正为候选人的职业生涯负责，给他们做职业生涯规划，而是把他们卖来卖去，我心理不能说服我自己，觉得良心上过不去，感觉商业为什么都这样黑，况且猎头做的是与人一生职业发展密切相关的事业；都是首先考虑自己的利益而非客户的利益，怪不得接触过猎头的经理人说，猎头才管你的死活，赚了钱就跑，导致了许多候选人到新公司后没多久就离开，这是商业的悲哀。我不知到这样的做法是否真得能赢得候选人和企业的满意度，更别提忠诚度，更别提猎头公司的可信度和品牌价值。猎头公司准确的讲是search firm,不是headhunting firm

　　2．国有，民营，私营企业内部的用人混乱，hr满意，领导不一定满意；领导满意，可能hr 已经把人筛掉了。原因： 1． 猎头公司没有与客户企业达成一种高级人才招聘战略上的标准机制，即；整个招聘流程上的每个面试官达成统一的标准（从顾问助理--猎头顾问--人力资源经理--企业用人部门经理--最终决策人） ，对job description 上的业绩描述做到细节地描述，大家一致同意。

　　3．企业内部本身没有统一的标准。

　　措施：

　　1． BD 在获知企业的职位需求后，应该由猎头顾问、人力资源经理、企业用人部门经理、最终决策人一起组成　临时小组，商量JD的细节描述，并定下统一的标准，尤其是候选人的soft skill，如：脾气，对什么样的老板风格才能适应，是独裁型、民主型、放手型。如果带团队，还要考虑团队大多数人所能接受的领导风格等等。

　　2． BD的另一个责任是教育客户一定要接受上面的方式，这才是猎头行业的核心竞争力。

　　好处：

　　1.在猎头行业方面，在行业里脱影而出，标新立异，率先模仿，率先创新。在行业内部实现差异化竞争，在客户，候选人心中树立独特的品牌形象。

　　2.提高客户对猎头公司的尊重程度，让他们放心，省心，这样就不会把同一个岗位给多个猎头公司来做，猎头公司才能真正实现对客户的控制，实现一定范围内的垄断，建立强势品牌，减少行业内部的恶性竞争。

　　3．在候选人，客户，猎头企业实现三方多赢结果。

　　4．在客户方面，不会因个别领导人的用人方法而导致猎头公司看好的候选人，企业不一定看好，如果这样，请问：猎头工作的结果如何控制，充满变数，大家无法预料，只能拼提供候选人的基数和速度。

　　5．在候选人方面，如：一家上市企业招聘CFO，猎头每次都将所有的CFO给企业客户推荐，但不一定每次推荐没个侯选人都能成功，长此以往，侯选人如何信任猎头，更别提对猎头公司的忠诚度，在他们心中真正将猎头当成自己的人才经纪或职业顾问。只是对于猎头行业的特殊性，他们敢怒不敢言。 我的想法是否理想化，能否实现？？？