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李志林:高端专注的特色型企业更适应未来的商业环境

发布:2014-7-2 10:49:22  来源: 《陶瓷信息》 [字体: ]

 李志林:高端专注的特色型企业更适应未来的商业环境

  5月30日,佛山市江西商会第六期半月谈活动在简一总部举办,三十余江西籍企业家出席活动。李志林作为主讲人详细讲解了自己对企业经营问题的思考及看法。

  李志林是陶瓷行业知名企业家,系大理石瓷砖的开创者,有着“大理石瓷砖之父”、“陶瓷行业乔布斯”、“陶瓷行业蔡李佛”等诸多称号。

  他认为,在竞争激烈的行业,未来的企业经营最好是聚焦在某一部分人身上,并把它做到极致;从品牌或产品定位上来说,最好是选择高档产品,或者采取高价策略;具体落实到产品的时候,要跟竞争对手错开,突出差异化和特色;同时,不要轻易的进行多元化发展,永远记住企业生存的目标原点。

  这实际上亦为简一的经营法则,这些“逆向思维策略”在简一身上得到了实践与检验,并造就了简一的成功,使其成为陶业“黑马”,及陶业近年来最经典的品牌操作成功案例之一。

  本次所谈的主题,是关于五个企业经营问题的思考。

  基于此出发点,首先我们有必要了解当前和未来企业所身处的经济环境和发展背景——现在各行各业都面临着产能过剩的问题,市场竞争愈加激烈;在中国经济飞速发展时期,会存在很多的赚钱机会,但是当前的中国经济正处于转型期,GDP增长“七上八下”,这意味着,今后赚钱的机会越来越少,换句话说,以后找到市场蓝海会很困难,而且就算找到了,也会很快变成红海。

  其次,生意门槛越来越高,因为消费者的要求越来越高,我们在企业经营过程中投入的成本和精力将越来越大,但收益会越来越小、越来越慢。未来在市场竞争中留下的都是高手,因为“优胜劣汰”,低水平的早就死了。

  温馨提示:

  经营无定式,任何成功的经营策略都不能照搬。我的观点并不适合很多公司,也可能是不正确的,所以本次内容仅供参考——李志林

  

  简一大理石瓷砖董事长李志林

 

  思考一: 生意模式

  第一种:高中低全杀——做所有人的生意

  有生意就做,做所有人的生意,这是很习惯性的思维。其实,在我们周边,很多的厂家、代理商都是这样做的。普遍的思维观点是,做所有人的生意,才能有效提升销售额,才能更好的盈利。

  但事实结果并非如此,早期有很多机会的时候,可能会很有效,不过越到最后,这种模式的问题就会越暴露,你会发现无论哪个层次的客户好像都不太精。我曾经跟我的很多客户说过:“不要去试着亲吻世界上所有漂亮的姑娘,否则你将会失去爱情。”

  管理大师德鲁克曾说,“如果你不能在30秒之内说出自己是什么,那你就真的什么都不是了”。意思是说,你不能做太多的东西,让消费者混淆。

  这种模式还会给你带来经营的分散、资金的分散,从经济学角度来讲,你的机会成本会很高,而你的边际效益会很低。当然“通吃模式”在落后地区还有市场,因为它的机会比较多,但从大的环境来讲,这种机会越来越少了,所以我建议大家要小心采用这种模式。

  第二种:定位一个档次的客户——做几个行业

  采用这种模式的企业也很多,因为它在几个行业的客户群体是相同的。

  举个例子,SONY有多少款产品?可能大家都说不清楚。苹果呢?手机、电脑、平板、播放器、电视,它的下一个方向是智能家居,无论那一款产品都很相近,都是以互联网为基点。其实,认真去观察一些世界性公司,有两个代表——日本公司和美国公司的模式是不一样,SONY就是典型的日本公司代表,定位一个档次,囊括所有产品,苹果、微软就是典型的美国公司的代表,定位一个点,把它做到最大,所以形成了日本的公司大而全,美国的公司大而精。

  定位一个档次的客户,做几个行业。我们中国也有很多企业采用这种模式,为什么用这种模式开始会做得非常大,到后面会越来越有问题呢?这种模式在竞争不激烈的情况下,短期是有机会的,会有很大的生存和盈利空间,但是现在整个国家的经济都在转型,以前采用这种模式的,现在都会很艰难。

  第三种:定位一个档次,聚焦一个行业——只做一种产品

  看到这种模式,可能很多人的第一反应是:客户群太小,生意做不大、赚小钱。

  以格力为例,它现在的年产值是1200亿元,到现在做到这么大了才开始跨行做冰箱,而且这个跨行跨得很小,因为冰箱和空调的核心技术一样。再看万科,它在房地产市场疯狂的十余年时间,一直坚持做房地产,现在是国内第一大地产公司。

  所以,定位一个档次,只做一种产品,市场不一定就小。可口可乐、宝洁、通用电气、IBM、苹果、LV等都是很典型的案例,且这些企业的净利润都很高。

  所以我的看法:

  第一种,今天没有生长的土壤——不可为(今天生产的环境越来越差,土地越来贫瘠)。

  第二种,要看情况做,但不能多——要确保每个都领先(尽量不要跨得太多,不要去多元化)。

  第三种,是未来企业发展的主流方向,尤其是小公司,当然这种模式看起来不会很风光,做起来需要慢慢成长,格力卧薪尝胆多年才有今天的成就。

  这是我对生意模式的看法,可能不一定正确。

  思考二: 走高价路线,还是走低价路线?

  正常情况下,我们在碰到竞争的时候首先会想到,靠价格战吸引客户,因为客户在大部分情况下都会觉得你的东西太贵,所以我们很容易用价格去吸引客户、拉动销售。这种方式一定有效果,但不可能长期有效。

  有一个现象,在市场竞争过程中,往往是高价打败低价。比如LV包,3万块钱一个,很多人跑到香港排队买,但300块钱的包会有人排队买吗?而且生产300块钱包的企业做得很大吗?这背后就说明一个问题:价格不一定是很有效的利刃,不一定能解决一切问题。

  因为被低价吸引的消费者,一定容易被其他低价所诱惑。对消费者来说,往往低价就等于“低质”,消费者思考模式是“一分价钱一分货”,而不是“一分货一分价钱”,东西越贵他就会觉得越好,便宜他会认为便宜没好货,因为有时候对于一个东西好不好,他无法判断,只能通过价格去判断,往往高价的东西,会被消费者认为就是好东西。

  经过相关调查,市场活跃度比价格更容易引起消费者的关注——95%的客户会关注你的市场活跃度,而不是关心价格,只有极小部分客户真正是关心你的价格。营销大师科特勒说过,“推销是通过价格把产品卖出去,营销是通过产品把价格卖出去。”

  当然,高价必须要有高价的理由:你的产品和服务要让消费者觉得物有所值,最好是物超所值。但问题又来了,消费者总是和我们谈价钱,这里又有个思考模式的问题,消费者总是“用价值来思考,用价格来说话”。

  思考三: 做“更好产品”,还是做“差异化产品”?

  正常思维下,把产品做得比对手更好,会更好卖,但是在现实生活中,差的产品肯定不好卖,“更好的产品”不一定更好卖。

  “质量”是命根子,只是在竞争过程中,会面临一个较大的问题,因为消费者对很多产品并了解,他不会无限度地去比较,往往只会比较少数几个方面,比如一辆汽车,我们作为消费者,真正了解它的性能吗?

  消费者不会在一个品类中将产品一一比较,事实上,消费者在购买商品时比较的概率很低(往往只是在同类中平均比较3次)。

  而且竞争到了今天,谁的产品质量都不会太差,而且也很难比较。

  我再举个例子,你能在一堆绿叶里面找到最绿的那片叶子吗?但是如果是找一片红色的叶子呢?这就是一种思维模式的问题,当你的产品差异化很明显的时候,很容易被人从一个群体里找到,当然前提条件是你的产品质量足够的好。

  戴尔电脑一定比IBM更好吗?不一定!而是采取了不同的销售模式(直销),而成为电脑销售的领先品牌。

  在商业历史中,几乎没有一个第二品牌的公司因为“更好”而超越同一市场的领先者;“更好”从来都不会奏效。

  另外,当企业做大,你在某一方面比对手做得更好,并开始影响他的时候,他一定会强制反击,想方设法将差距补上。所以“更好产品”是一个武器,但不能成为核心武器,就是这个道理。

  “更好产品”的困境

  如果你是最早进入市场并成为领先者的品牌,消费者往往认为你的产品更好(即使不一定比跟进者更好)。

  如果你是跟进者,又不是领先品牌,消费者就会认为,你不会有更好的产品(即使你的产品更好)。

  有时候消费者的习惯比较奇怪。我打个比方,“更好产品”就像死刑犯,认罪要死,不认罪毫无意义,也要死。处境很尴尬。

  当然某些品类中,更好的产品会胜利,比如超市的农产品(易于比较,品牌力弱)。

  思考四: 多元化发展,还是单元化发展?

  首先,我不是否定多元化发展,它本身也没有问题,而且现在成功的企业绝大多数都是多元化发展。

  普遍思维是:鸡蛋放在几个篮子里,抗风险,东方不亮西方亮。在一定情况下,这种思维是没错的,而且很多时候,生意做大了,总得做点其它的。如我们行业的很多大佬,基本上都有涉足房地产——这是很好的赚钱机会,为什么不做呢?而且看起来还没风险。

  结果会出现另外一种情况:生意越来越大,项目越来越多,或者说公司越来越多,涉及行业越来越广,但是随着生意越来越难,增长乏力、利润越来越薄。这里有个典型的例子——海尔,利润像刀片一样薄,又是做药产、又是搞餐饮。

  终极竞争状态下,通常是两匹马在赛跑,但我们中国的很多行业还没达到这种程度,所以还看不到,不过有些行业已经很明显了。比如家居卖场,红星第一、居然第二;电器卖场,苏宁和国美;可乐市场两匹马:百事和可口;西式快餐,肯德基和麦当劳。

  全世界的规律:行业前三名的销售比例往往是4:2:1。而且在商业领域往往“多就是少、少就是多”。比如一个品牌,你代表的东西太多了,实际上消费者什么也没记住,如果你代表了一样东西,好像一样东西很少,但是所有人都知道你代表的是什么,其实就是很多了。比如格力,它就代表着空调,它能做到1200个亿。但是海尔代表什么呢?说不清楚。

  再比如,早些年空调市场的老大“春兰空调”,它做到十几个亿的时候,格力才几个亿,现在它没了,期间它跑去做汽车、做电脑,多元化发展,后来“多就变成了少”。

  实际上,从经营角度来说,多数企业并不适合多元化发展,而应该聚焦,尤其是小企业。

  有一个很简单的道理:一个篮子都看不好,如何看更多篮子?何不把这个篮子看好,做行业的前三名,而且风险还很低。

  当然,我不是说多元化不好,但有条件:只有第一业务很稳定的时候,才能有资格去考虑第二业务;确保新进入的业务在未来能进入行业前列,最好是前二;第二业务在资金、品牌、管理等方面不能影响第一业务的发展。

  思考五: 企业的终极目标是为了赚钱吗?

  某台湾管理大师说:企业不赚钱是犯罪。在商言商,商业的本质就是盈利。

  管理大师德鲁克说:一、企业存在的目的不是为了赚钱(认同吗?不认同!)二、企业存在的终极目的是实实在在为消费者解决一个问题,或提供一项价值(有点认同)。三、企业盈利是消费者对你产品和服务的认可和回报(非常认同)。

  这个例子的意思是,要跳出生意做生意,不能总盯着客户的钱包,而是要注意他们的需求,当你站在消费者角度,帮他实实在在解决问题的时候,他一定会回报你。

  我们做企业的目的是为了挣钱,但是千万不能因为挣钱而挣钱,因为世界上从来没有一家公司,从一开始就是为了赚钱,而得到很大的发展和持续成功的。

  通过对全球能够长远发展的企业的研究,我发现这些企业都有两个共同特性:一、老板不爱钱,对钱不敏感;二、它做事情的最终目的不是为了去挣钱,而是把事情做好。

  所以,成功从来不是轻而易举的事情,总会有很多的波折和困难,在取得初步成功后,一定要回到企业自身价值的原点,实实在在为客户服务,为消费者提供价值。

  如果你将消费者当傻瓜,消费者一定把你当傻瓜,因为他会用脚来投票。

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