按理说，人力资源管理范畴内的绩效管理，是对人员绩效的管理，但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效管理”作为人力资源管理的一部分职能。比如平衡计分卡，现在很多是人力资源管理部门在实施，一些人力资源管理书籍上也都介绍这一战略工具。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。

    在中国人民大学出版社出版的《人力资源管理译丛》中，讲到绩效管理的地方，都是对人员绩效的管理，组织绩效目标只是人员绩效管理的一个输入要素。因此我曾经反复强调，“组织绩效管理”是渗透在每个业务流程中的，而不是人力资源管理的一部分，只有人员绩效管理才是人力资源管理的一部分。

    那么是不是说把组织绩效管理纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢？或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢？实践中这也不是绝对的。

    最近正在看一本书《佛祖都说了些什么》。作者说到，老庄和佛教都认为，终极真理，即“道”和“佛性”是无法用语言来表达的，万物本身及其运行规律既是这样又不是这样，既“有”又“无”，要靠“悟”。这使我想起了老子的一句话：“故恒无欲也，以观其妙；恒有欲也，以观其所徼”；也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法！

    联系到绩效管理也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。

    在企业中工作的每一个人，都处于一定的流程之中。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程（劳动过程）的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。比如要提高生产过程的生产率，单靠操作工人可能不行，更多的是要靠机器设备的更新，工艺技术的改进。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。

    由此可见，脱离流程来管理人员绩效是不全面的，不协调的，甚至可以说是不会成功的。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。

    流程绩效也属于组织绩效的范畴，但仔细分析，流程还是有其特点。流程是组织运行的基础，是组织机能的基础，是各种因素的汇集点，是实现组织目标的保证；任何企业的战略管理最终都要落实到流程战略和流程运行，而人又是在流程中工作的，因此我们可以说，流程绩效是人员绩效与组织绩效之间的桥梁。

    人力资源管理人员不应忽视流程绩效，也不应害怕或排斥流程绩效管理。我认为，对于已经把组织绩效管起来的HR部门，应该把流程作为组织绩效管理的基础，不要把部门作为基本分析单元；对于绩效管理基础较差的企业，能抓住流程绩效这个牛鼻子便可以左右逢源，进退自如，既有利于人员绩效管理，又促进了组织绩效的提高，既可以抓“点”，又可以带“面”。

    流程绩效管理如何开展，我以前曾经写过专题系列文章，这次将结合前面关于劳动价值（实际上包含了人力资源价值，狭义地来说，就是人力资源价值）的讨论做一些新的思考和归纳，今后还要向绩效与价值的转化、价值运算、按价值进行各种要素的分配深入。

    注：

    流程，也称为“过程”，在英文中两者是一个词，中文的意思稍有差别。在质量管理相关书籍中，都叫“过程”，而在其他一些专业书籍中，叫“流程”的也多见，但两者的意思是一样的。就一般口语中的理解，流程是一个由程序组成的业务活动过程或者业务系统，过程则更宽泛一点，做任意一件事都可以称为一个过程。

    因此，如果我们说“流程绩效”，一般会理解为企业中各项业务流程的绩效，如生产流程、销售流程、采购流程等等；而说“过程绩效”，特别是说“过程绩效管理”，可能会把这个过程理解为“绩效管理的过程”（曾经看到这样的帖子）或其他什么过程。

    为了避免可能出现的歧义，我把过去文章中的“过程绩效”、“过程管理”改为“流程绩效”和“流程管理”，但含义没有变，都是指企业各个业务流程（过程）的绩效和管理。至于“过程”和“流程”这两个词，会交错运用，一般比较大的、相对固定的过程会用“流程”。